Paljudel meie kolmerattalistel ettevõtetel on mastaabi arendamise ja kasvu käigus paratamatult erinevad struktuuritasemed ülalt alla. Ühest küljest ei suuda juhtkond klientide vajadusi reaalselt tunnetada, kuid tal on kõige rohkem ressursse ja otsustusõigust, mistõttu on kerge otsustus- ja otsustusvigu tekitada; Teisest küljest on eesliinitöötajad kõige paremini teadlikud sellest, mida kliendid soovivad ja vajavad, kuid neil pole ressursse ja jõudu koheste otsuste tegemiseks.
Ettevõtet analüüsides omistame palju probleeme töötajate kehvale sooritusvõimele, kuid väga oluline põhjus on see, et töötajatel on hälbed või ebapiisav sügavus juhtide ideede ja strateegiate mõistmisel ning neil ei ole piisavalt ressursse ja otsustusõigust. oma ideid realiseerida. Lõpuks saavad nad kulutada palju aega vaid sagedasele korduvale suhtlusele ja ülemuste ja alluvate koordineerimisele. See mitte ainult ei ohverda kliendi kogemust, vaid jätab ka väga vähe aega tulemuste loomiseks.
Pealegi jääb paljude kolmerattaliste ettevõtete tippjuhtkond sageli finantsjuhtimise tasemele, analüüsides alati finantsaruandeid ja andmete analüüsi, kuid neil puudub sisuline tunnetus turunõudluse ja muutuste trendi kohta. Ja rohkem turundajaid jäävad lihtsalt vahendustasu haldamisele, hoolivad ainult müügituludest ja müügipoliitikast, hoolivad ainult komisjoni arvust ja ignoreerivad klientide tegelikke vajadusi.
Need on ettevõtete pikaajalisele püsimajäämisele ja arengule väga ohtlikud. Organisatsiooni juhtimise võti peitub õiguste ja kohustuste võrdväärsuses ning töötajate ja ressursside kombineerimises. Kui juht annab töötajale ainult vastutuse, kuid ei anna talle vastavaid volitusi, põhjustab see suure tõenäosusega ebasoodsa olukorra töötaja kehva juhtimisvõimega.
